Może być tylko jeden! Taka sytuacja nadal ma miejsce w wielu firmach, od małych i średnich przedsiębiorstw po duże międzynarodowe koncerny. Decyzje są przekazywane z góry na dół, dziękujemy bardzo. Obecnie jednak coraz więcej firm zastanawia się, w jaki sposób można podzielić uprawnienia decyzyjne z korzyścią dla klienta. Czytaj dalej, aby dowiedzieć się, jakie zmiany są ważne w tym procesie.
Może być tylko jeden! Taka sytuacja nadal ma miejsce w wielu firmach, od małych i średnich przedsiębiorstw po duże międzynarodowe koncerny. Decyzje są przekazywane z góry na dół, dziękujemy bardzo. Obecnie jednak coraz więcej firm zastanawia się, w jaki sposób można podzielić uprawnienia decyzyjne z korzyścią dla klienta. Czytaj dalej, aby dowiedzieć się, jakie zmiany są ważne dla tego procesu.
Zadania dyrektorów generalnych stały się bardziej złożone. Do tradycyjnych obowiązków kierowniczych dodano nowe wyzwania, a klasyczne „dowództwo i kontrola” zamieniły się w „coachowanie i łączenie”. Osoby, które były przyzwyczajone do wydawania poleceń i oczekiwania na wyniki, teraz angażują swoich pracowników na wczesnym etapie i od samego początku dają im uprawnienia decyzyjne. Termin „kultura korporacyjna” oznaczał kiedyś sposób pracy firmy, którego należało przestrzegać. Dzisiaj menedżerowie uznają, że różnice są wzbogacające i opierają sukces firmy na szerszej podstawie, w której zadowolenie pracowników ma duży wpływ na długoterminowy sukces firmy. Badanie przeprowadzone przez Investors in People, brytyjskie stowarzyszenie zajmujące się zarządzaniem zasobami ludzkimi, wykazało, że w 2017 r. 59% pracowników w Wielkiej Brytanii rozważało zmianę pracodawcy, co stanowi wzrost o 10% w porównaniu z 2016 r. Jak menedżerowie firm w Europie radzą sobie z takimi trendami?
Sami wybieramy naszego dyrektora generalnego!
W szwajcarskiej firmie informatycznej Umantis 150 pracowników od pięciu lat wybiera swojego dyrektora generalnego. Ówczesny dyrektor generalny chciał wycofać się z codziennych obowiązków i wpadł na pomysł, aby wybrać swojego następcę. Nominował Marca Stoffela, który pracował w firmie od kilku lat i został wybrany przez pracowników 95% głosów. Od tego czasu został on ponownie wybrany cztery razy. Wybory całego zespołu zarządzającego odbywają się co roku. Działa to w następujący sposób: każdy może zgłosić swoją kandydaturę lub kandydaturę kolegi. Piszę oni własną specyfikację stanowiska, którą mogą przeglądać wszyscy pracownicy. Głosowanie odbywa się poprzez zaznaczenie na karcie do głosowania jednej z sześciu opcji: „Tak, z pełną aprobatą”, „Tak”, „Tak, z zastrzeżeniami”, „Zatrudnić osobę z zewnątrz”, „Nie potrzebujemy tego stanowiska”, „Wstrzymuję się”. Co najmniej dwie trzecie wszystkich pracowników musi zagłosować na kandydata, podobnie jak co najmniej dwie trzecie zespołu, którym będzie kierował. Stoffel mówi: „Dwupoziomowe społeczeństwo pracowników i menedżerów stopniowo zanika”.
Pracownicy Umantis stworzyli nawet własną konstytucję
Konstytucja ta wyjaśnia kilka ważnych kwestii związanych z zarządzaniem, takich jak: „W jakich przypadkach ostatnie słowo należy do kierownika?”; „Kiedy do podjęcia decyzji potrzebna jest zgoda wszystkich, a kiedy stosuje się zasadę większości?”; „Co się stanie, jeśli zespół stwierdzi, że nie jest zadowolony z kierownika w okresie głosowania?” oraz „Co powinno się stać z kolegami, którzy nie osiągają oczekiwanych wyników?”. Szczegółowe dyskusje zaowocowały 16-stronicowym dokumentem konstytucji. A co się stanie, jeśli konieczne będzie wprowadzenie poprawek do konstytucji? Zgadza się: pracownicy Umantis mają prawo głosu.
Odpowiedzialność od dołu zamiast władzy od góry
Inżynier Torsten Osthus, założyciel i dyrektor zarządzający międzynarodowej firmy Osthus GmbH (obszar działalności: oprogramowanie analityczne i zarządzanie danymi), konsekwentnie pozostaje wierny tej prostej, ale wymagającej zasadzie w swojej firmie. Mówi: „Pracownicy naprawdę działają niezależnie tylko wtedy, gdy ich przełożony nie blokuje im drogi”. Jednak przejście na nową strukturę odpowiedzialności może szybko doprowadzić do przeciążenia pracowników i spadku wydajności firmy. To z kolei nie podoba się menedżerom. Jednak to oni sami są zazwyczaj źródłem problemu. Ci, którzy nie potrafią w pełni odpuścić, nie mogą oczekiwać, że pracownicy będą czuli się na tyle swobodnie, aby w pełni korzystać z nowej swobody podejmowania decyzji.
Według Torstena Osthusa w przyszłości biznes będzie funkcjonował na zasadzie ewolucji.
Osthus wyjaśnia: „Biznes staje się jak żywy organizm, w którym wszystkie komórki współdziałają, aby wspólnie generować korzyści”. Zgodnie z tym przekonaniem działy w jego firmie zostały przekształcone w pomieszczenia zaprojektowane przez pracowników. Mówi: „Ludzie i działy nie działają przeciwko sobie, ale raczej współpracują, aby tworzyć wartość. Wszystko, co nie przynosi korzyści, jest likwidowane”. W tym kontekście wewnętrzna akademia firmy daje pracownikom przestrzeń do rozwoju siebie i swoich talentów oraz wykorzystania ich w firmie. Torsten Osthus już wycofał się z działalności biznesowej i napisał książkę o zmianach w zarządzaniu w swojej firmie: Chefsache Empowerment (zobacz wskazówka dotycząca książki).
Innowacyjne zachęty dla pracowników sprzyjają trwałemu zaangażowaniu
Firmy o zdecentralizowanej organizacji muszą mieć szczególne zaufanie do samoorganizacji i odpowiedzialności każdej osoby i powinny tworzyć dodatkowe zachęty. To, co specjalista ds. technologii Hotjar z Malty oferuje swoim 50 pracownikom, którzy są rozsiani po 16 krajach i wszyscy pracują z domu, wydaje się bardzo hojne: każdy pracownik otrzymuje 4000 euro na wyposażenie swojego domowego biura, dodatkowe 2000 euro na wakacje każdego roku, a także bezpłatne urządzenia monitorujące aktywność Fitbit i e-booki Kindle, a wszyscy pracownicy spotykają się dwa razy w roku, aby wspólnie odpocząć. Prezes David Darmanin tak mówi o tej wypłacie: „Chcemy zbudować zespół, w którym wszyscy są zadowoleni z pracy. Jesteśmy dość małą firmą i zatrudniamy nowych pracowników stopniowo – i tylko wtedy, gdy wymaga tego wykonywana praca. Jeśli znaleźliśmy kogoś, kto naprawdę do nas pasuje, inwestujemy w tego nowego pracownika, ponieważ widzimy, że to się opłaci dla firmy. Nasza fluktuacja kadr jest bardzo niska”.
Nie tylko start-upy, firmy technologiczne i firmy konsultingowe okazują się otwarte na nowe struktury zarządzania. Trend ten ogarnia wszystkie sektory.
Brazylijska firma produkująca maszyny Semco nie ma już stałych dyrektorów zarządzających. Nie ma tam żadnych opisów stanowisk pracy ani ustalonych pozycji. Pracownicy przejmują całe procesy produkcyjne w małych, niezależnych zespołach.
Buurtzorg (w języku angielskim: opieka sąsiedzka), największy dostawca mobilnej opieki zdrowotnej w Holandii, funkcjonuje bez żadnego szczebla kierowniczego. Około 10 000 opiekunów w ponad 900 zespołach opiekuje się obecnie 70 000 pacjentów, którzy w miarę możliwości zawsze przebywają w swojej okolicy, w domach pacjentów. Funkcjonuje to szczególnie dobrze, ponieważ opiekunami zajmują się również dwa zespoły działające w tle. Jeden zespół zajmuje się wszystkimi formalnościami, a drugi doradza i wspiera opiekunów. Opiekunowie mają dostęp do dokumentacji medycznej pacjentów za pośrednictwem aplikacji i muszą jedynie wprowadzać godziny przybycia i wyjścia. Efekt: przy obecnym rocznym obrocie wynoszącym około 300 milionów euro koszty na jednego pacjenta zostały prawie o połowę zmniejszone, zadowolenie pracowników podwoiło się, a według ankiety przeprowadzonej wśród pacjentów ich zadowolenie również znacznie wzrosło. Firma rozszerza obecnie swoją działalność na inne kraje.
Przyszłość pracy opiera się na współpracy i partycypacji
Nie powoduje to utraty autorytetu, a raczej wzmacnia naturalną władzę. Przełożeni, którzy są obecni dla swojego zespołu, nie przeszkadzając mu, są zawsze szanowani i doceniani jako kompetentni doradcy. Oczywiście odważne decyzje kierownictwa nadal będą częścią przyszłych przedsiębiorstw. Ci, którzy nauczyli się inteligentnego kierowania, będą pełnić tę rolę z pewnością siebie również w przyszłości. W końcu zarządzania nie nauczysz się wyłącznie na seminariach, podczas interakcji z kolegami lub w mediach społecznościowych. Nauczysz się tego, gdy będziesz gotowy wziąć na siebie odpowiedzialność: za swoje działania, za swój zespół i za swoją firmę. Ostatecznie najlepszego zarządzania nauczysz się, zarządzając.