Kiedyś mistrz wiedział wszystko, a uczeń nic. Być może nigdy tak naprawdę nie było, ale obecnie w firmach postrzega się i akceptuje to inaczej. Odwrócone mentoringiem nazywa się praktykę, w ramach której młodzi pracownicy – cyfrowi tubylcy – pomagają doświadczonym menedżerom najwyższego szczebla opanować narzędzia cyfrowe i wykorzystywać je w pracy.
Nikt nie jest pewien, kto pierwszy wpadł na ten pomysł. Jednak to Jack Welch, ówczesny dyrektor generalny General Electric, spopularyzował ją w 1999 roku. W wywiadzie powiedział, że spotkał w Londynie dyrektora generalnego, który powiedział mu, że jest podopiecznym. Welch był zaskoczony: dlaczego ten odnoszący sukcesy człowiek był podopiecznym? Menedżer wyjaśnił, jak ważny był czas w jego firmie i powiedział, że chciał szybko dowiedzieć się, w jaki sposób internet może przynieść korzyści jemu i jego firmie. W związku z tym poszukał młodego, inteligentnego pracownika, który wyjaśnił mu, jak działa internet. Welch był tak zachwycony tym pomysłem, że po powrocie do GE w ciągu 48 godzin wezwał wszystkich kierowników wyższego szczebla, aby znaleźli w swoich działach młodych, błyskotliwych mentorów, którzy przygotowaliby ich do pracy z internetem. Uznał również za cenne to, że jednocześnie przełamało to ścisłą hierarchię organizacji.
Korzystaj z umiejętności młodych ludzi
Od tego czasu podejście to zyskuje coraz większą popularność. Dwa najsilniejsze argumenty przemawiające za odwróconym mentoringiem jako środkiem doskonalenia zawodowego: jest to rozwiązanie proste i niedrogie, ponieważ wykorzystuje zasoby, które i tak są dostępne w firmie. Największą przeszkodą jest przełamanie tradycyjnego myślenia hierarchicznego. Niektórym szefom trudno jest słuchać wskazówek młodych pracowników dotyczących korzystania z Facebooka, LinkedIn lub Twittera, zadawać pytania i słuchać. Inni martwią się o poufność informacji. Czy młodszy pracownik może upublicznić te braki w wiedzy? Takie niepewności można wcześniej wyeliminować poprzez zawarcie odpowiednich umów. Szanse na zmianę organizacji w wyniku tej wymiany pokoleniowej są duże i ważne dla przyszłości pracy. W tym przypadku to przede wszystkim podopieczni muszą być dobrze przygotowani, aby projekt był pozytywnym doświadczeniem również dla młodszego mentora. Odwrócone mentoring jest stosowane w General Electric do dziś. Daimler również wprowadził mentoring odwrotny w ramach projektu Leadership 2020. Sześćdziesiąt tandemów z udziałem kadry kierowniczej wyższego szczebla współpracowało już na całym świecie (w Niemczech, USA, Chinach, Brazylii i Japonii). Wymiana koncentruje się na tym, jak radzić sobie z aplikacjami, sieciami społecznościowymi, cyfrowym miejscem pracy, blockchainem i sztuczną inteligencją, ale kładzie się również nacisk na takie tematy, jak nowy świat pracy, praca mobilna i równowaga między życiem zawodowym a prywatnym. W wielu firmach z różnych branż odwrócone mentoringi są od dawna narzędziem z wyboru: Henkel stosuje je na całym świecie, podobnie jak Robert Bosch, Proctor & Gamble, Citicorp, Cisco, Lufthansa, Hewlett Packard, Ogilvy & Mather, Bank Austria, Deutsche Telekom, Credit Suisse i Axa.
Wskaźnik: czy szef jest online?
W lecie 2017 r. brytyjska firma konsultingowa Freeformers stwierdziła, że nadal pozostaje wiele do zrobienia, aby firmy były gotowe na przyszłość rynku pracy. Zbadano, ilu dyrektorów generalnych ze 100 firm notowanych na indeksie giełdowym Financial Times Stock Exchange Index (FTSE) jest aktywnych w Internecie. Liczba ta nie była zbyt wysoka: tylko 14 osób posiadało konto na Twitterze pod własnym nazwiskiem lub jako dyrektor generalny reprezentujący firmę. W 2017 r. jednak tylko siedem z tych kont faktycznie wysłało tweety. Konsultanci postrzegają to jako dowód na to, że zarządy są mniej zaznajomione z nowymi narzędziami cyfrowymi, mimo że mają one znaczenie dla możliwości technicznych firmy i kwestii związanych z jej przyszłością. Dlatego opracowali usługę odwróconego mentoringu, w ramach której łączą studentów ze swojej sieci z dyrektorami generalnymi. Nie trzeba dodawać, że cyfrowi tubylcy czerpią z tej wymiany korzyści w takim samym stopniu, jak kadra kierownicza najwyższego szczebla. Rozszerzają oni swoją sieć kontaktów i zyskują nowe perspektywy dotyczące firmy, świata pracy i przyszłości.
Impuls dla organizacji
Ciekawym aspektem tego wszystkiego jest nie tylko poszerzenie wiedzy osobistej, nauka obsługi narzędzi cyfrowych, ale także rzeczywisty wpływ, jaki ma to na organizację. Fakt, że doświadczony menedżer może uczyć się o świecie cyfrowym od młodego człowieka, niesie ze sobą korzyść, że wymiana wykracza daleko poza ten zakres. Kierownictwo firmy nagle nawiązuje kontakt z jej podstawą, z młodymi ludźmi – grupą docelową przyszłości. Koncentrując się na tym, BBC uruchomiło jesienią ubiegłego roku projekt odwróconego mentoringu. Nadawca traci młodych odbiorców. Nawet w Radio 1, które jest skierowane do młodych ludzi w wieku od 15 do 29 lat, średnia wieku słuchaczy wynosi 33 lata. „Pomysł zrodził się podczas prezentacji młodych pracowników BBC, którzy zwrócili uwagę, że odsetek menedżerów w redakcjach telewizyjnych i radiowych w wieku poniżej trzydziestu lat jest szczególnie niski” – mówi James Purnell, dyrektor ds. radia i edukacji w BBC. W latach 2016/17 odsetek ten wynosił zaledwie 0,1%. Daje to do myślenia, jeśli weźmie się pod uwagę, że założyciele Google, Facebooka i Apple mieli nie więcej niż 30 lat. Obecnie cały zespół kierowniczy ma zostać połączony z młodymi mentorami, aby poznać i zrozumieć, jak myślą dzisiejsi młodzi ludzie, co lubią i jak korzystają z różnych form mediów. W ten sposób BBC chce się na nowo odkryć dla następnego pokolenia.
W części II znajdzie się wywiad z tandemem odwróconego mentoringu w firmie Robert Bosch.