Teoretycznie transformacja cyfrowa już dawno rozpoczęła się wszędzie, ale w rzeczywistości firmy borykają się z nią. Jeśli chcesz przełamać bariery i uczynić procesy przejrzystymi, wymieniać wiedzę między różnymi dziedzinami i przyspieszyć rozwój pomysłów – innymi słowy, pracować w sposób zwinny – przekonasz się, że „Working Out Loud” stanowi podejście, które przygotuje nas na przyszłość pracy. Kluczem jest nauka kompetencji sieciowych. W firmach Shell, IBM, Microsoft, Airbus, Bosch, Siemens, Daimler i BMW, żeby wymienić tylko kilka, pracownicy rozpoczęli to z własnej inicjatywy.
Każda firma, która chce mieć przyszłość, chce wdrożyć cyfrową transformację. W tym celu inwestuje się pieniądze w technologie i narzędzia, zatrudnia programistów i gromadzi dane. Jednak najważniejszy element, czyli transformacja kulturowa w firmie z epoki przemysłowej do codziennej pracy cyfrowej, stanowi dla wielu poważną przeszkodę. Nie jest to coś, co można nakazać. Rozporządzenia kierownictwa, takie jak „Chcemy teraz zorganizować wymianę wiedzy w naszej sieci społecznościowej. Chcemy stać się organizacją uczącą się. Chcemy pracować w sposób zwinny”, okazują się bezskuteczne. Kto chce się zmieniać? A przede wszystkim, jak musimy się zmienić, aby odnieść sukces w przyszłości? Słynna rada „po prostu to zrób” doprowadziła do powstania zaskakującej recepty na sukces w zakresie transformacji mentalnej, czyli koncepcji „Working Out Loud”.
Na początku była frustracja związana z codziennym życiem firmy
Working out loud? Brzmi to jak forma chwalenia się, ale w rzeczywistości nie ma z tym nic wspólnego. Termin ten został ukuty przez Bryce'a Williamsa, konsultanta IT, w poście na blogu z 2010 roku dotyczącym żmudnego wprowadzania narzędzi współpracy społecznościowej. John Stepper, wówczas specjalista IT w Nowym Jorku, również zajął się tą kwestią. Wykorzystał ten termin do opracowania systematycznej, zorientowanej na zastosowanie metody, która pomaga ludziom dzielić się wiedzą, wymieniać się nią i wspólnie uczyć się w codziennej pracy z różnymi partnerami. Są to umiejętności, które wzmacniają „kompetencje sieciowe”. W 2015 roku opublikował książkę pod tym samym tytułem, a w kwietniu 2016 roku zaprezentował „Working Out Loud” na konferencji TEDxNavesink. W tym samym roku stracił pracę, ale wkrótce potem rozpoczął działalność jako niezależny konsultant WOL. Jego pierwszy projekt pochodził z Niemiec i został zlecony przez Katharinę Krentz, kierowniczkę ds. współpracy cyfrowej i główną menedżerkę ds. społeczności korporacyjnej w firmie Bosch.
Working Out Loud: szkoła przyszłości
Przepis na sukces Working Out Loud składa się ze stałej struktury, 12 etapów pracy i pięciu elementów. Struktura działa w następujący sposób: grupa robocza składająca się z czterech lub pięciu osób spotyka się raz w tygodniu na godzinę przez okres trzech miesięcy. Spotkania mogą odbywać się wirtualnie lub w pobliskiej kawiarni. Jest to krąg WOL. Na stronie workingoutloud.com znajduje się szczegółowy przewodnik po kręgu – arkusze robocze, które opisują i wyjaśniają zadania oraz sugerują ramy czasowe – dla każdego z 12 spotkań. Każde spotkanie poświęcone jest przewodniej idei: „Wyostrz swoją uwagę”, „Zaoferuj swoje pierwsze wkłady”, „Spersonalizuj to”, „Stań się widoczny”, „Wyrób sobie nawyk” ... Arkusze te są bardzo praktyczne, ludzkie i motywujące. Są dostępne w języku angielskim, niemieckim i portugalskim. Według Johna Steppera, wersje w języku francuskim, holenderskim, mandaryńskim i hiszpańskim są obecnie w trakcie opracowywania.
Pięć elementów Working Out Loud to:
- Relacje
- Hojność
- Widoczna praca
- Celowe odkrywanie
- Nastawienie na rozwój
Elementy te jasno pokazują zmianę paradygmatu we współpracy: nie ma zwycięzców, nie ma porównań, nie ma wiedzy dla władzy, nie ma dobra i zła. Chodzi o to, aby każdy miał cel, każdy chciał się uczyć, każdy mógł wnieść swój wkład, uczyć się od siebie nawzajem, wspólnie wymyślać pomysły i wzajemnie się rozwijać. Małe kręgi wspierają poszczególne osoby w osiąganiu ich celów, zachęcają, udzielają wskazówek, inspirują i zapewniają dalszą pomoc. W naszej niejasnej teraźniejszości, charakteryzującej się szybkimi zmianami, są to umiejętności potrzebne w miejscu pracy, aby znaleźć rozwiązania na przyszłość.
Wizualizacja pięciu elementów Working Out Loud
Kiedy pracownicy z własnej inicjatywy wprowadzają zmiany w firmie
Niewielka grupa rozpoczęła testowanie WOL w firmie Bosch latem 2015 roku. Obecnie tysiące pracowników firmy Bosch w 40 krajach na całym świecie, w tym w Indiach, Brazylii i Stanach Zjednoczonych, pracuje w kręgach WOL. W ten sposób firma Bosch dąży do ustanowienia współpracy sieciowej jako podstawy sprawnego funkcjonowania przedsiębiorstwa. Katharina Krentz, kierownik projektu odpowiedzialna za tę inicjatywę, ceni WOL nie tylko jako metodę uczenia się w sieci i zarządzania wiedzą, ale także dlatego, że praca w kręgu WOL pozytywnie wpływa na sposób myślenia i postawę pracowników. Praktyka WOL przełamała tradycyjne wzorce zachowań i wprowadziła cyfrowe podejście w firmie Bosch. Od lutego 2018 r. inicjatywa ta jest oficjalnie wspierana przez samego dyrektora ds. stosunków przemysłowych firmy Bosch, Christopha Kübela. „Working Out Loud pozwala nam promować cyfrową współpracę i rozwijać naszą kulturę uczenia się i pracy, zwiększając tym samym naszą siłę innowacyjną”.
W ten sposób firma Bosch wdrożyła coś, co Bert Vries, kierownik ds. IT w CMS Netherlands, uważa za konieczne. W 2015 roku założył on społeczność praktyków Working Out Loud (CoP) w Holandii i uważa, że WOL powinno być podstawową umiejętnością każdego pracownika, który chce rozwijać i wspierać firmy. Jego zdaniem udowodniono, że WOL pomaga pracownikom w codziennej pracy skupić się na celu i osiągnąć go szybciej i łatwiej.
Wiedza nie jest stanem, jest procesem
Zalety WOL jako metody rozwoju pracowników w organizacjach uczących się są oczywiste. Nie wymaga ona wielu przygotowań ani czasu, nie jest kosztowna w wdrożeniu i jest zrozumiała sama w sobie. Można ją stosować wielokrotnie. Odnosi się do pracowników na poziomie osobistym: poprzez samodzielnie wyznaczony cel. Niezależnie od tego, jak bardzo jesteś nieśmiały, sceptyczny, introwertyczny lub doświadczony, każde spotkanie pokazuje, jak małe kroki mogą mieć duży wpływ. Nagle pomysły innych osób pomagają jednostce, można nawiązać kontakt z ekspertem w firmie, który ma podobny problem, lub rozwiązanie sugeruje kolega z innej lokalizacji. Ta pozytywna reakcja na własną aktywność motywuje do pracy, wzmacnia wiarę w siebie i sprawia przyjemność.
Dla Andreasa Schorna, inicjatora WOL w BMW, najważniejszą zmianą jest to, że nowe pomysły naprawdę szybciej się realizują dzięki nowym kontaktom i relacjom w pracy, wykraczającym poza granice sektorów i działów, widocznym w sieci społecznościowej przedsiębiorstwa. W ten sposób może działać nowa wiedza. Nie ma sensu, aby wiedza była sformalizowana i leżała gdzieś w bazie danych; staje się ona produktywna jako informacja, jako część wymiany, gdy pomaga w realizacji zadania. Jego zdaniem WOL tworzy kulturową podstawę dla zwinnego przedsiębiorstwa.
Wywiad z Johnem Stepperem, autorem książki „Working Out Loud. For a Better Career and Life”, znajduje się w części II. Omawiamy między innymi, w jaki sposób WOL jest wykorzystywane przez małe i średnie przedsiębiorstwa, gdzie WOL Circles popełniają błędy i jak najlepiej samemu zacząć.